Change Management – Change Management richtig einsetzen

Methoden des Change-Managements

In einer Zeit von globalen Märkten, in digitalen Zeiten und im ständigen Wandel, ist es für Unternehmen heute wichtiger denn je, sich auf veränderte Rahmenbedingungen einzustellen. Wer in der Lage ist rasch auf neue Situationen zu reagieren, wird langfristig erfolgreich sein. Das Implementieren von Prozessen, die eine Firma in die Lage versetzen, schnell zu agieren, ist ein komplexes Thema, das nicht von heute auf morgen umgesetzt ist. Aber was genau beschreibt eigentlich Change Management und welches Change Management Modell ist das beste. Das lässt sich so pauschal nicht beantworten, doch gibt es einige Modelle für Veränderungsprozesse, die sich im Laufe der Jahre etabliert haben und in der Praxis häufig Anwendung finden. Häufig unterscheiden die unterschiedlichen Modelle bei der Wahl der verschiedenen Change Management Stufen, einig ist man sich jedoch, dass Change Management Prozesse nur in Schritten etabliert werden können. Change Management umfasst übrigens keineswegs nur das Einführen eines neuen IT Systems oder einfach nur die Optimierung von Arbeitsplätzen, viel mehr kommt Change Management auch und vor allem dann zum Einsatz, wenn es darum geht, die komplette Denkweise einer Firma im positiven Sinne auf den Kopf zu Stellen.

Change Management Definition. Was ist eigentlich Veränderungsmanagement?

Change Management und der Erfolg dessen wurde jahrelang wissenschaftlich erforscht, was zu der Erkenntnis von heute führte, dass es durchaus Möglichkeiten für Unternehmen gibt, die Mitarbeiter bei unterschiedlichsten Übergangsphasen im Positiven zu beeinflussen, um strukturiert Wandel unter Einbeziehung unterschiedlichster Individuen in die Wege zu leiten.

Innerhalb des Change Managements werden Menschen also so geschult, dass es ihnen möglich ist, auf Veränderungen aller Art optimal zu reagieren und selbst Veränderungen im Unternehmen herbeizuführen, um die Firma auch weiterhin gut aufgestellt zu wissen. Man könnte auch sagen, dass es bei Change Management darum geht, sich derart aufzustellen, dass der Übergang vom Jetzt Zustand in den Soll Zustand erfolgreich und effizient von statten geht.

Wann ist Change Management sinnvoll?

Die Entscheidung zur Einleitung eines Change Management Prozesses kann aus zahlreichen möglichen Szenarien getroffen werden. Häufig ist ein solcher Prozess der Tatsache geschuldet, dass innerhalb eines Unternehmens eine neue Strategie festgelegt wurde, so zum Beispiel, weil die Geschäftsführung, Projektleitung oder die Leitung einer Abteilung ausgetauscht wurde. Auch eine anstehende Umstrukturierung oder eine Verschlankung der Prozesse könnte die Ursache sein. Doch auch die Einführung einer neuen Software, so zum Beispiel ein neues ERP System oder andere IT Innovationen könnten ein Auslöser sein.

Glaubt man aktuellen Studien und Forschungsergebnissen, so ist die wohl häufigste Ursache für die Planung von Transformationsprozessen bei einer anstehenden Umstrukturierung der Firma, also einer Restrukturierung zu finden. Weitere Gründe sind Rationalisierung, Marktveränderungen und viele weitere.

Phasen Modelle im Change Management

Der Rahmen von Change Management Modellen wird meist in unterschiedliche Phasen segmentiert. Dabei gilt es die einzelnen Schritte innerhalb des Change Management Prozess strukturiert und zielführend zu gestalten. Unterschiedliche Ansätze bieten unterschiedliche Herangehensweisen. Psychologisch liegen die einzelnen Modelle meist nah bei einander, unterscheiden sich jedoch, wenn es um Methodik, Zeit, Ablauf und mehr geht. Hier einige Phasenmodelle, die heute in der Praxis Anwendung finden.

Change Management Phasen nach Prosci

Change Management kann unterschiedlichen Ebenen und Methoden unterliegen. Hier gilt es einen genauen Blick auf die unterschiedlichen Methodiken des Change Managements zu werfen. Das Prosci 3 Phasen – Modell beschreibt Change Management und damit die Fähigkeit eines Unternehmens Innovationen einzuleiten in drei Phasen und basiert auf Forschung und Wissenschaft, um das gesamte Unternehmen durch das Betrachten der einzelnen Personen und deren Perspektive zu optimieren.

Individuelles Change Management

Im individuellen Change Management geht es darum, den einzelnen Menschen in der Form zu unterstützen, dass er erlernt sich Veränderungen anzupassen, damit umzugehen, um am Ende des Tages erfolgreich zu sein. Die Fragestellung, was von Nöten ist, um den einzelnen dabei zu unterstützen, steht im Vordergrund. Beim individuellen Change Management bedient man sich der Psychologie gleichermaßen wie der Neurowissenschaften.

Es gilt dabei die folgenden Fragen zu stellen:

• Wann und wie bringt man eine Person dazu, neue Fähigkeiten zu erlernen?
• Wer hilft der Person, neue Verhaltensweisen zu erlernen?

Eines der weltweit bekanntesten Veränderungsmodelle im individuellen Change Management ist das sogenannte ADKAR Modell. Dieses Modell wurde einst von Jeff Hiatt, dem Prosci Gründer, entwickelt und steuert gleichermaßen individuelle wie organisatorische Veränderungen. Das ADKAR Modell steht stellvertretend für Awarenes (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Stärkung). Für wirkliche Veränderung gilt es also jene Begriflichkeiten genau zu betrachten. In der konkreten Umsetzung sieht das dann wie folgt aus:

• Das Bewusstsein schaffen, um die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen
• Den Wunsch schaffen die Veränderung zu unterstützen
• Wissen vermitteln, um die Veränderungen herbeizuführen
• Die nötigen Fähigkeiten zur Veränderung aufzeigen
• Unterstützen, damit die Veränderungen greifen

Das ADKAR Modell ist also eine Change Management Methode, die als Mittel dient, um Change Management Aktivitäten zu planen, zu ermöglichen und zu unterstützen.

Organisatorisches Change Management

Das Problem beim Umgang einer Organisation im Umgang mit Change Management ist die Tatsache, dass reines individuelles Change Management ob des nicht optimierten Transfers von einem Menschen zum anderen, so zum Beispiel innerhalb von Teams oder Abteilungen, nicht ausreichen wird, um erfolgreich zu sein.

Das organisatorische Change Management setzt also genau hier an. So bietet organisatorisches Change Management das Rüstzeug, um zahlreiche Menschen auf der Projektebene zu unterstützen. Innerhalb des organisatorischen Change Management wird also zunächst festgestellt, welche Personen und Gruppen eine Änderung durchleben müssen, um ein Projekt oder ein Team im Ganzen zu verändern und voranzubringen. Hierbei wird also ein individueller Gesamtplan erstellt, der auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten ist.

Auch hier gilt es zunächst Bewusstsein zu schaffen, um dann mittels Coaching, Schulungen, Trainings und Seminaren auf die richtigen Personen einzuwirken. Führt eine Firma also beispielsweise ein Tool zum Projektmanagement ein, so gilt es zunächst, die Prozesse im Tool optimal abzubilden. Innerhalb des Change Managements wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter das Tool auch entsprechend nutzt, den Sinn und die Notwendigkeit dahinter begreift.

Enterprise Change Management

Mit Enterprise Change Management ist jener Bereich gemeint, der das strategische Management im Detail betrachtet. Beim Enterprise Change Management wird also die reine organisatorische Kompetenz betrachtet, die dem Unternehmen die Fähigkeit an die Hand gibt, um Change Management sowohl in Strukturen, Prozesse, Rollen und Projekte einzubinden. Vor allem Führungskräfte sind im Enterprise Change Management gefordert, um den Mitarbeitern unterstützend zur Seite zu stehen. Ein Unternehmen, das bereit ist Innovationen zu fördern, wird auf Veränderungen im Markt schneller reagieren, neue Technologien schneller einbinden und einführen können.

Das Modell nach John P. Kotter. Acht Schritte für den Wandel

John P. Kotter entwickelte einst ein Modell, welches konkretes Veränderungsmanagement in ganze 8 Stufen unterteilt. Zu Grunde lagen Kotter dabei Forschungsergebnisse, die besagten, dass 70 Prozent der Change Management Projekt nicht erfolgreich abgeschlossen werden und insbesondere meist bereits zu Beginn scheitern. Einig sind sich alle unterschiedlichen Change Management Modelle darin, dass Veränderungen in Schritten herbeigeführt werden müssen. Um das Zurückfallen in alte Muster und eventuelle Widerstände beim Personal zu verhindern, entwickelte Kotter sein vielschichtiges Modell, das vor allem den Menschen als eventuellen „Showstopper“ bzw. Stellschrauben für Wandel im Unternehmen sieht. Das John P. Kotter Modell kann durchaus als eine Fortführung und Ausweitung des 3-Phasen Modells von Kurt Lewin verstanden werden.

Hier die Schritte wie John P. Kotter sie definiert:

Kotter, einer der Vorreiter im Change Management sieht wie andere auch das Bewusstsein als einen der wichtigsten Punkte bei Veränderungsmodellen. So Gilt es angefangen bei Führungskräften, aber auch bei Mitarbeitern den Sinn für die Veränderung und der einhergehenden Notwendigkeit zu schärfen. Mitarbeiter müssen verstehen, weshalb ein Wandel von Nöten ist. Dies lässt sich mit negativen Szenarien gut schildern und argumentativ untermauern, indem man erklärt, was passieren könnte, würde der dringend benötigte Wandel nicht vollzogen.

Gemäß Kotter müssen die richtigen Personen ins Boot geholt werden. In der Praxis bedeutet dies, dass nicht eine, sondern gleich mehrere Personen aus unterschiedlichen Führungspositionen gemeinsam für den Wandel eintreten sollen. Im Umkehrschluss bedeutet dies auch, dass diese wichtigen Personen zunächst selbst überzeugt werden müssen und vorher identifiziert sein müssen. Zusammenfassend könnte man sagen, dass ein Team aus Führungskräften zusammengestellt werden muss, um Mitarbeiter gemeinsam auf Kurs zu bringen, nachdem eine klare Strategie gefunden wurde.

Die Strategie spielt im nächsten Schritt eine große Rolle, denn bevor Change Management auf das gesamte Unternehmen und in allen relevanten Abteilungen ausgerollt wird, muss eine klare Vision finalisiert werden. Eine gewichtige Rolle spielt hierbei auch die Kommunikation der Vision und das Aufzeigen der Strategie. Man kennt dies von Präsentationen, die der Vorstand der Belegschaft präsentiert, um sie auf einen neuen Kurs vorzubereiten. Kotter sieht das Kommunizieren der Vision in Phase 4, in der es gilt, die Mitarbeiter mit guten Ansprachen vom Kurs zu überzeugen und sie zu motivieren.

Kein Change Management ohne Hindernisse und Hürden. Veränderungen müssen ständig beobachtet werden, nur so hat man die Fortschritte im Blick und kann auf eventuelle Probleme auf dem neuen Weg eingehen. Häufig sind es alt eingefahrene Prozesse, von denen man sich nur schwer trennen mag, doch auch einzelne Mitarbeiter mögen sich noch nicht so recht mit den Veränderungen anfreunden wollen.

Wer Mitarbeitern Ziele setzt, die nicht erreichbar scheinen, wird damit negativen Einfluss auf die Motivation des einzelnen Mitarbeiters ausüben. Beim Change Management und bei Veränderungen fällt das Nicht Erreichen von gesteckten Zielen besonders schnell ins Gewicht, so lässt es schließlich Mitarbeiter an der Legitimation der Veränderung zweifeln. In diesem Sinne sollten zunächst kleine Etappenziele definiert werden, damit man sich von Erfolgserlebnis zu Erfolgserlebnis hangeln kann. Erfolge auf dem Weg, sollten transparent kommuniziert werden. Dies stärkt den Glauben der Mitarbeiter auf dem Weg und schweißt die Belegschaft zusammen. Nach diesen kleinen Etappenzielen, gilt es stets auch neue Ziele zu definieren, stets bei Reflexion des bisher Geleisteten. Aus dem Gelernten lassen sich Verbesserungsmöglichkeiten zum Erreichen neuer Ziele ableiten. Das stecken von neuen Zielen, vor allem aber auch neuer Ideen, durch eventuell auch wechselnde Führungskräfte ist, was Kotter als 8 Phase für notwendig hält.

Abschließend gilt es, die hier beschriebenen Steps des Change Managements in der Philosophie des Unternehmens zu etablieren. Wenn das Erlernte im täglichen Alltag Routine wird, ist der Change Management Prozess abgeschlossen, was nicht bedeutet, dass man keine neuen Ziele verfolgt oder weitere Veränderungen vorantreibt.

Das Modell nach Kurt Lewin

Bereits 1947 schrieb Kurt Lewin seinen bis heute wichtigen Artikel „Frontiers in group dynamics“, in dem er die Hürden bei Veränderungsprozessen innerhalb von Gruppen beschreibt. Aus vorangehenden Studien Lewins und Recherchen, die sich unter anderem mit dem Wandel des einst diktatorischen Deutschlands hin zur Demokratie, beschäftigten, also noch ohne Fokus auf Unternehmenskultur, sondern eher mit Blick auf kulturelle Veränderungen, wurde das heute viel zitierte 3 Phasen Modell. Wie bei anderen Modellen auch, ging Lewin davon aus, dass jeder Wandel, bei dem mehrere Personen beteiligt sind, nur dann erfolgreich vonstatten geht, wenn sich ein jeder involvierte Mensch der Rolle und Verantwortung des eigenen Handelns gegenüber der gesamten Gruppe bewusst ist. Ein Umerziehungsvorgang, unterstützt von Gruppendynamik soll dafür Sorge tragen, dass jeder einzelne einem Wandel positiv gegenübersteht und beim Prozess des Veränderns auch andere beeinflusst.

Die Phasen nach Lewin

1. Die Phase des „Unfreezing“ geht es zunächst darum, Eingefahrenes aufzubrechen und somit Kräfte freizusetzen. Durch die klare Analyse des Ist-Zustands, eine richtige Informationspolitik, Diskussionen und Ermunterung und Förderung werden die Befürworter der Veränderung bestärkt, um den Change in Gang zu setzen. Wichtig ist es die betroffenen Personen und Abteilungen hier gekonnt abzuholen und mit den bevorstehenden Veränderung nicht völlig zu „überrumpeln“. Nicht selten scheitert eine gut gemeinte Change Management Maßnahme daran, dass die Betroffenen Personen in dieser Phase zu energisch in den „Change“ gedrückt werden.
2. Changing beschreibt die zweite Phase recht gut. Das „Aufgetaute“ kommt nun allmählich in Bewegung. Durch Trainings, Coachings, neue Verantwortlichkeiten und Prozesse wird sich dem Implementieren des neuen gewidmet und Änderungen herbeigeführt. Ist die betroffene Gruppe von Anfang an in den Change Prozess involviert, entsteht in dieser Phase in der Regel eine kreative „Aufbruch Stimmung“, bei der die betroffenen Personen eigene Ideen entwickeln und aktiv an dem Veränderungsprozess im eigenen Unternehmen partizipieren. 
3. Bei „Refreezing“ und damit in Phase 3 nach Lewin geht es darum, das Erlernte oder Geänderte zu stabilisieren, vollumfänglich in den Alltag zu integrieren und zu leben unter Kontrolle der Einhaltung der neuen Strukturen. Change Management bedeutet nämlich nicht, dass die Veränderung automatisch, quasi „für immer“, fortgeführt wird. Vielmehr ist das Change Management selbst als Projekt, mit einem klaren Anfangs- und einem klaren Endpunkt zu sehen. Verpasst es dieses „Refreezing“ Prozess rechtzeitig, vor allem aber gekonnt einzuleiten, läuft man Gefahr das im Unternehmen selbst immer weiter am (neuen) System „getüfftelt“ und optimiert wird. So bekommen die neuen Veränderungen und Systeme keine Chance sich im Alltag des Unternehmens zu festigen und somit die gewünschten Effekte im Unternehmen selbst auszulösen. Deshalb hat auch die „Refreezing“ Phase eine äußerst wichtige Bedeutung.

Krüger und das fünf Phasen Modell

Auch beim Phasenmodell von Dr. Wilfried Krüger, dessen Phasenmodell durchaus in Teilen konträr zum Phasenmodell Kotters steht, finden sich neue beachtenswerte Ansätze, die sowohl von professionellen „Change Managern“, als auch von Führungskräften, die nicht auf diesen Bereich spezialisiert sind, geschätzt werden.

Das Phasenmodell Krügers sieht folgende Schritte vor:

1. Initialisierung
2. Konzipierung
3. Mobilisierung
4. Umsetzung
5. Verstetigung

Innerhalb der Initialisierung geht es gemäß Krüger zunächst darum notwendige Analysen zu starten, die Ist Situation zu betrachten und wie bei anderen Phasenmodell auch, die richtigen Teams zu identifizieren und die richtigen Führungskräfte für den Prozess zu definieren. Gerade im Change Prozess ist es zunächst wichtig die Grundpfeiler für ein erfolgreiches Projekt früh zu legen. Hierfür müssen zunächst die Rollen innerhalb der jeweiligen Teams verteilt werden. Außerdem muss jedem Team-Mitglied von Beginn an klar sein wie der folgende Prozess in der Praxis ablaufen wird und was die Veränderung als Ganzes speziell für seinen jeweiligen Arbeitstag bzw. seinen Arbeitsplatz bedeutet.

Nach der Initialisierungsphase und innerhalb der Konzipierungsphase werden basierend auf den Erkenntnissen der Initialisierungsphase exakte Ziele definiert, die notwendigen Aktivitäten und Maßnahmen bestimmt. Ist die Initialisierungsphase erfolgreich abgeschlossen worden, geht es im nächsten Schritt darum den Change Prozess klaren Zielen unterzuordnen. Während des Prozesses selbst sollten diese Ziele durchaus als eine Art „Leuchtturm“ gesehen werden, an denen sich wohl der Change Manager, als auch das ganze Team orientiert. Fehlt es im Change Prozess an klaren Zielen wird die Sinnhaftigkeit einzelnen Maßnahmen eher in Frage gestellt, als wenn von Beginn an klar ist, welchen Zielen bzw. welcher Vision die einzelnen Maßnahmen untergeordnet sind. Gut und konkret formulierte Ziele schaffen Klarheit, motivieren und setzen die kreativen Kräfte im Team frei!

Abseits dessen, welches Phasenmodell man als Basis für den Wandel zu Grunde legt, ohne die Akzeptanz der Mitarbeiter und Führungskräfte wird es keinen erfolgreichen Change Management Prozess geben. In diesem Sinne wird innerhalb der Phase der Mobilisierung primär darauf geachtet, die Mitarbeiter auf Kurs zu bringen. Hierfür werden die Ziele und die Vision kommuniziert und peu a peu wird die Umsetzung besprochen und vorbereitet. Nur wenn jedem Team-Mitglied zu jeder Phase des Projekts genau klar ist weshalb er die Dinge, die er gerade tut eigentlich macht, kann die Motivation bei den jeweiligen Mitgliedern der Abteilung konstant hochgehalten werden. Change Manager kämpfen ohnehin mit dem Umstand, dass die Gewohnheiten der jeweiligen Abteilung nach vielen Jahren aufgebrochen und geändert werden müssen. Das sich die einzelnen Mitarbeiter in der Praxis hierbei „querstellen“ ist irgendwo zu erwarten, schließlich ist der Mensch bekanntermaßen ein „Gewohnheitstier“. Noch intensiver wird die Resistenz des Einzelnen allerdings dann, wenn die Veränderung bzw. das, was mit jenen bezweckt werden soll, nicht klar und deutlich kommuniziert wird. Die Phase „Mobilisierung“ ist für einen Change Manager als in gewisser Hinsicht auch mit einer Art „Aufklärung“ und fortlaufenden „Vermittlung“ der größeren Ziele verbunden. 

Ähnlich wie bei anderen Phasenmodellen geht es bei Krüger im 4. Schritt an die entsprechende Umsetzung des bisher Geplanten. Bei der Umsetzung ist stets zu beachten, dass der bisherige Verlauf und Tätigkeiten überwacht bzw. bewertet werden müssen, um nachfolgende Projekte und Aufgaben sinnvoll und unter Berücksichtigung der bisherigen Erkenntnisse anzugehen. Außerdem sollte man beim Punkt Umsetzung vor allem darauf achten, dass die Team-Mitglieder an den Stellen, an denen die Veränderung vermeintlich am größten „schmerzt“, nicht automatisch wieder in alte Verhaltensmuster fallen. Wird der Change Prozess nicht genau überwacht und geleitet kann es nämlich schnell passieren, dass die ursprünglich besprochenen Veränderungen im „Daily Doing“ schlichtweg ignoriert und übergangen werden. Auch deshalb ist es wichtig in der Umsetzungsphase in jedem Bereich Führungskräfte zu haben, die für die aktive Umsetzung der Maßnahmen verantwortlich sind.

Sobald die Maßnahmen intern umgesetzt wurden, gilt es sich um die Verstetigung des Neuen zu bemühen. In der 5. Phase ist man also gefordert, die innerhalb des Veränderungsprozesses geschaffenen Resultate zu festigen und dauerhaft in den Alltag der jeweiligen Abteilung zu integrieren. Wie bei anderen Modellen auch, so liegt auch bei Krüger ein besonderes Augenmerk darauf, zu verhindern, dass Mitarbeiter und das Unternehmen im Ganzen in alte Muster verfällt. Verstetigung bedeutet parallel jedoch nicht, dass in dieser Phase nicht auch neue Themen, Ziele, Visionen und Änderungen im Fokus stehen. Es ist nämlich durchaus von Vorteil, wenn man den Status „quo“ innerhalb der Abteilung in regelmäßigen Abständen auf den Prüfstand stellt und die Arbeit innerhalb der Abteilung so fortlaufend optimiert. Allerdings ist es wichtig immer wieder dafür zu sorgen, dass die Phase der „kreativen Innovationen“ zumindest bis zu dem Zeitpunkt beendet wird, bis die neuen Maßnahmen endgültig umgesetzt und alte Verhaltensmuster komplett verdrängt bzw. überschrieben worden sind.

Risiken bei Veränderungsprozessen in einer Firma

Es wäre geradezu vermessen, Change Management Prozesse als Allheilmittel zu preisen, denn natürlich bringt jedes Projekt, so auch ein Change Management Projekt Kosten, Aufwand, Zeit und auch Risiken mit sich. Klar ist, dass die Wahl der richtigen Berater und Coaches, die Wahl der richtigen Methodik das Risiko reduziert.

Wer gut plant, hat gute Chancen echte Mehrwerte für das jeweilige Unternehmen zu schaffen. Gleichwohl ist nicht jedes Change Management Projekt ein voller Erfolg. Klar ist aber auch, wer seine Firma so aufstellt, dass sie in der Lage ist, auf Veränderungen schnell zu reagieren hat langfristig weniger Risiken als jene Firma, die sich mit eingefahrenen Prozessen quält und in der Vergangenheit lebt.

Heute wie nie ist Geschwindigkeit und innovatives Denken innerhalb einer Firma ein wahrer Wettbewerbsvorteil. In Zeiten von Digitalisierung und Innovationen sind Unternehmen ständig darum bemüht den Anschluss an aktuelle Technologien zu wahren und somit wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch die erhöhten Fluktuationsquoten in einzelnen Branchen führen dazu, dass bestehende Teams sich immer wieder umstellen bzw. sich neu definieren müssen.

Allerdings sollte man gerade bei solchen Gruppen darauf achten, dass man mit entsprechenden den Change Management Maßnahmen nicht noch mehr (negative) Bewegung in einen sich ohnehin schon in Bewegung stehenden Organismus bringt. Hierrunter leidet in der Regel nämlich nicht nur die Moral im Team selbst, sondern vor allem die Produktivität des Teams.

Die Risiken bei Change Management Projekten auf einen Blick

Die größte Fehlerquelle und meist das größte Risiko bei Projekten aller Art, ist nun einmal leider der Mensch. Nicht nur der Change Manager, sondern vor allem die Mitarbeiter im Unternehmen selbst haben einen erheblichen Einfluss auf den Veränderungsprozess als Ganzes. Allein schon aufgrund der Größe eines Teams können diese die Intentionen und Maßnahmen des Change Managers gekonnt durch interne Absprachen konterkarieren.

Positive Veränderung ist in solchen Fällen absolut nicht möglich und sorgt dafür, dass sowohl der Change Manager, der ggf. falsch an das Projekt herangegangen ist, als auch die Führungsebene des Unternehmens, die sich das Projekt „Change Management“ in der Regel einiges kosten lassen, resignieren. Fehler sind wie immer menschlich, können allerdings vermieden werden, wenn gut im Voraus geplant und entsprechend gehandelt wird.

Bei Change Management Prozessen gilt dies wie für kaum ein anderes Projekt, denn Change Management setzt die Menschen zumeist besonders in den Fokus. Hier ist das Management gefordert, um das Änderungsmanagement so effizient wie möglich zu gestalten und Kosten und Risiken von Change Management zu minimieren. Außerdem gilt es die Veränderungsprozesse gekonnt auf die eigene Zielgruppe zuzuschneiden.

Kein Change Management Prozess ist identisch mit einem anderen, da sich die Change Management Projekte allein aufgrund der Individualität eines jeden Menschen unterscheiden. Hier gilt es mit dem gewissen Maß an „Fingerspitzengefühl“ vorzugehen und von Beginn an eine Atmosphäre zu schaffen, in der Ideen offen fließen, Feedback zugelassen und zielorientierte Arbeit somit gefördert wird.

Potenzielle Faktoren, die die Kosten für das Projekt in die Höhe treiben können, sind nicht selten Verzögerungsbedingte Punkte, so zum Beispiel verpasste Etappenziele und Meilensteine, verpasste Budgetziele, eventuelle Nacharbeiten aufgrund schlechter Planung und Kommunikation, Verzögerungen durch Arbeitsausfall und Fluktuation. Die Gründe für ein Scheitern können jedoch auch vielschichtiger Natur sein, so kann die Führungsebene scheitern, wenn es darum geht die Mitarbeiter auf die Veränderungen einzustimmen, Marktveränderungen können den eigentlichen Plan gänzlich in Frage stellen, die ersten Etappenziele können verfehlt werden, so dass das ganze Projekt in Frage gestellt wird. Primär lebt allerdings Change Management von der Akzeptanz der eigenen Mitarbeiter.

Jene geschilderten Gründe für ein nicht erfolgreiches Projekt beziehen sich meist auf den Abbruch eines Change Management Projekts und sind meist projektbezogen. Die Risiken für die Organisation im Ganzen sind jedoch ebenfalls zu beachten, so kann Veränderung sich auch nachteilig für das Unternehmen auswirken, wenn keine Produktivitätsschübe, sondern Produktivitätseinbrüche mit sich bringt.

Langjähriges Know-How kann der Firma abhanden gehen, wenn verdiente Mitarbeiter sich gegen die Veränderung sträuben und kündigen. Mitarbeiter können Probleme mit der neuen Arbeitsweise haben, so dass deren Performance sinkt. Solch drastische Konsequenzen lassen sich in jedem Fall zumindest vermeiden, wenn zum Beispiel zunächst nur ein einzelnes Projekt dem Änderungsmanagement unterliegt. Läuft dieses Projekt erfolgreich, lässt es sich auf weitere Abteilungen, Teams und Prozesse ausrollen.

Auswirkungen eines gescheiterten Änderungsmanagements

Natürlich hängen die effektiven Auswirkungen sehr von der Phase des Projekts ab, doch allgemein lassen sich die potenziellen negativen Aspekte eines gescheiterten Change Managements gut zusammenfassen:

• Die Investitionen in das einst umfangreich geplante Projekt sind verloren
• Die Moral innerhalb des Unternehmens könnte Schaden nehmen
• Budgets anderer Projekte könnten unter dem verbrannten Budget leiden und gekürzt werden
• Prozesse wurden nicht optimiert, Unsicherheiten bestehen weiterhin
• Keine Umsatzgewinne und keine gestiegenen Markteinteile
• Verpassen der Unternehmensziele
• Produktivität sinkt
• Kündigungen nehmen zu

Erfolgskriterium Mitarbeiter

Vor allem Mitarbeiter, die den Misserfolg vergangener Änderungsvorhaben miterlebt haben, reagieren nicht selten besonders sensibel auf Change Management Vorhaben. Vor allem bei großen Veränderungen, so zum Beispiel einer anstehenden Fusion mit einem anderen Unternehmen können Mitarbeiter dem sehr kritisch oder gar ängstlich gegenüberstehen.

Ist dieser Angstzustand erst einmal eingetreten, folgt daraus in häufigen Fällen eine Paralyse des Gesamtsystems, bei der sich die Menschen aus Angst vor Fehlern komplett zurückziehen. In dieser Phase geht es vor allem darum Vertrauen zu schaffen. Dies wird durch die Kreation von einer gemeinsamen, Richtung vorgebenden Vision geschaffen. Es ist zu beachten, dass die Vision in keinem Fall als unrealistisch oder gar utopisch erscheinen sollte. Vielmehr sollte eine Vision ein ambitionierter, aber durch gemeinsame Anstrengungen auf jeden Fall erreichbarer Zustand in der Zukunft sein.

Change Management heute

Man darf nicht vergessen, dass die oben genannten Change Management – Phasen Modelle teilweise schon etwas älter sind und vor unseren digitalen Zeiten von heute entwickelt wurden. Nimm man Lewin als Beispiel, so fußt sein Modell noch auf der Aufarbeitung des Nationalsozialismus und dem Wandel gesellschaftlicher Kulturen.

Heute jedoch ist es nicht die Frage nach Demokratie oder Diktatur, die erheblichen Einfluss auf die Notwendigkeit von Veränderung hätte, sondern sich rasant verändernde Märkte, gar globale Märkte, damit einhergehend, stärkere Konkurrenz bei eventuellen Standortnachteilen. Software kann in digitalen Zeiten ein wahrer Wettbewerbsvorteil sein. Es gilt stets neues Verbesserungspotenzial zu identifizieren, um in die Organisationsstrukturen entsprechend aufzustellen.

Interessant ist auch der Blick auf die Arbeitsplätze und Mitarbeiter, denn auch hier muss Change Management der heutigen Zeit angepasst werden. Während früher Schichtarbeit und ein fester Arbeitsplatz Usus waren, sind heute Gleitzeit, Home Office und Remote – Betreuung an der Tagesordnung. Während man früher eher beim Top Management und der Unternehmensführung Änderungen in die Wege leitete, ist steht heute ein jeder Mitarbeiter weit mehr im Fokus.

Außerdem ist es heute durchaus üblich, dass man die Stationen in seiner „Arbeitnehmer-Karriere“ als Mitarbeiter durchaus eher als „Projekte“, als „Enddestinationen“ sieht. Heißt: im Vergleich zu früher wechseln die Mitarbeiter viel öfter den eigenen Arbeitsplatz. Dies kann dazu führen, dass einzelne Teams im schlimmsten Fall sogar mehrmals im Jahr komplett „über den Haufen geworfen“ werden.

Auf diese erhöhten Fluktuationsquoten regelmäßig mit einer groß angelegten Change Management Maßnahme zu reagieren, ist aus rein praktischer Sicht aus vielerlei Hinsicht nicht möglich. Hier gilt es sich als Unternehmen also neu aufzustellen und ein System innerhalb des Unternehmens zu schaffen, in dem solche Veränderungen abgefangen werden können, ohne dass die Produktivität der einzelnen Gruppe bzw. der Firma als Ganzes stark darunter leidet.

Was ist ein Change Agent?

Change Agents können bei Änderungen in dieser Größenordnung eine wichtige Rolle spielen. So wirken Change Agents unterstützend, wenn es darum geht Konflikte zu erkennen und beizulegen, Mitarbeiter zu trainieren und zu coachen. Change Agents können Führungskräfte im Unternehmen sein, heute sind es allerdings sehr häufig externe Coaches, auf die man setzt. Führungskräften wird häufig die notwendige Distanz für die Rolle des Change Agents abgesprochen, weshalb erfahrene Coaches mit Erfahrung im Change Management zunehmend die erste Wahl sind.

Kaizen und Change Management

Ein weiterer Begriff, der in Zusammenhang mit Change Management, häufig fällt, ist Kaizen. Kaizen ist eine beliebte Philosophie, die beschreibt, wie Management Mitarbeiter dazu bringt, sich kritisch mit der eigenen Arbeit und dem Arbeitsumfeld auseinanderzusetzen, eng geknüpft an die Vorgabe sich und andere kontinuierlich zu verbessern. Kaizen stammt aus dem Japanischen. Das Kai in Kaizen steht für Veränderung und Zen bedeutet nichts anderes als zum Besseren. Die Verbesserung nach Kaizen sollte im Alltag stattfinden, also kontinuierlich und umschreibt weniger eine Arbeitsanweisung als vielmehr eine innere Einstellung zur Arbeit. Prozesse müssen optimiert werden. Die Mitarbeiter stehen bei Kaizen in der Praxis im Fokus. Mittels kleinerer Arbeitsgruppen werden Qualitätszirkel gebildet. Die Abläufe werden analysiert und optimiert.

Fazit

Anforderungen an Prozesse verändern sich

Die Ausarbeitung verdeutlicht, dass sich die Anforderungen an die Change – Manager über die Jahre drastisch verändert haben. War der Manager früher eher lediglich der Überbringer von Botschaften und die unantastbare Figur an der Spitze der Abteilung, so nimmt er heute immer stärker die Rolle des Trainers, Coachs und Motivators ein.

Anforderungen an Manager und Führungskräfte verändern sich

Er hat sich unter anderem als emphatischer Kommunikator und motivierender Visionär zu beweisen, übernimmt somit zunehmend auch die Rolle, die ein externer Coach einnehmen würde. Die Entwicklung des globalisierten Marktumfeldes zeigt, dass sich Selbstgefälligkeit unter den Top – Managern immer stärker zum Ausschlusskriterium entwickelt. Manager müssen heute aktiv handeln, um Chancen wahrzunehmen und extern lauernde Gefahren für das Unternehmen zu erkennen. Innerhalb der Abteilungen müssen Einheiten geformt werden, die Änderungen gegenüber offen stehen und die neuen Methoden als echte Chance zur Weiterentwicklung sehen.

Eine Kultur in dieser Form kann nur über faire und ehrliche Kommunikation geformt werden. Denn solange nicht klar ist, nicht klar gemacht wird und deshalb auch nicht klar sein kann, was die Veränderung eigentlich bewirken soll, solange sind Angst und Abwehr seitens der Mitarbeiter die natürlichste Reaktion, auf die es eben einzuwirken gilt.

Das Management ist gefordert, den Mitarbeitern aktiv dabei zu helfen, die alten Gewohnheiten zu verändern. Dies schafft das Management nur über eigenes Commitment, indem es nicht nur von außen dirigiert, sondern selbst im System arbeitet. Den Kollegen wird gezeigt, dass das ganze Team von der Veränderung betroffen ist und alle sich einbringen müssen, zum Wohle der gesamten Organisation.

Die Leiter des Change Prozesses sollten stets bestrebt darin sein, dass Dringlichkeitsgefühl – auch „sense of urgency“ genannt – innerhalb der Gruppe aufrecht zu erhalten. Durch die Wiederholung und Verdeutlichung der gemeinsamen Vision, sollte eine Mentalität geschaffen werden, bei der auf die Vision „hin“ und nicht von einem Problem „weg“ gearbeitet wird. Auch in dieser Phase sollte sich das Management keinen zu straffen Zeitplan auferlegen. Je nach Zusammensetzung der Gruppe, können verschiedene von außen implementierte Veränderungsprozesse unterschiedlich lange dauern.

Die optimale Entwicklungsrate bei einem Changeprozess ist niemals identisch. Deshalb sollten sich die Manager mit Geduld und Verständnis an die Hemmnisse der jeweiligen Gruppe herantasten und ihnen zur Verdauung der neuen Ereignisse Zeit geben. Sobald die Manager dies aufrichtig tun, erscheint die gemeinsame Vision auch den Einzelnen als erstrebenswert. Die neuen Maßnahmen werden als echte Chance zur Verbesserung und weniger als Hirngespinst der Führungsebene akzeptiert.

Aus Sicht des Managers, verantwortlich dafür Change Management zu vermitteln, ergibt sich folgendes Problem: Schließlich will die Führungskraft etwas anbieten, dass im Grunde keiner der verantwortlichen und beteiligten Mitarbeiter wirklich haben möchte. Mit dem Innehaben der Führungsposition begibt sich der Change – Initiator gleichzeitig in ein sensibles Spannungsfeld.

Zum einen besteht ein gewisser Zeitdruck, da jeder Veränderungsprozess an ein Zeitfenster gekoppelt ist. Zum anderen besteht die Gefahr, die eigenen Mitarbeiter mit vorgefertigten Lösungen komplett zu überrumpeln und damit gleichzeitig den Change Prozess zu riskieren bzw. gar nicht erst in Fahrt kommen zu lassen.

Kommunikation – wichtig wie nie, während der Änderungen

Die Kommunikation innerhalb des Projekts muss auch während der Veränderungen weiterhin gefördert werden. Dazu gehören stets auch Motivation und Lob. Nachdem die Mitarbeiter sehen, was durch den Veränderungsprozess und kleinere Etappenziele, und deren Erreichen, möglich gemacht wurde, ist auch das Setzen neuer Ziele von Nöten. Ziele sind immer dort angebracht, wo zwischen dem Ist und dem Soll Zustand eine Abweichung besteht.

Den Mitarbeitern wird an dieser Stelle verdeutlicht, dass man sich seit Beginn des Change – Prozesses zum Positiven entwickelt hat. Die Anfangs formulierte Vision ist Schritt für Schritt in Reichweite gekommen. Allerdings müssen bis zur Erreichung eben dieser, letzte, entscheidende Schritte gegangen werden. die letzte Phase, bevor das ganze Projekt beendet ist und als Erfolg bewertet werden kann.

Als verantwortliche Führungskraft ist es zunächst wichtig zu verstehen, dass es in der Praxis ohne Widerstand kein Lernen und keine Veränderung gibt. Der vielleicht größte Fehler in dieser Phase wäre es den Widerstand der Kollegen zu missachten und mit autoritärem Druck zu reagieren. Vielmehr sollte der Widerstand durchaus auch begrüßt werden. Widerstand entsteht – in welcher Form auch immer – aus den Emotionen jedes einzelnen und Emotionen zeigen zunächst ein gewisses Interesse an den Geschehnissen.

Es geht also hauptsächlich darum, die im Widerstand enthaltenen, verschlüsselten Botschaften zu erkennen. Anstatt mit Ungeduld und weiteren Erklärungen auf den Widerstand zu reagieren, sollte eine analytische Herangehensweise bevorzugt werden. Hierbei geht es darum, über Einzel- bzw. Gruppengespräche – und vor allem eben ohne Zeitdruck – an die verschlüsselte Botschaft bzw. den Kern des Problems heranzukommen.

Die Vertrauensbasis wird durch eine – auf Empathie basierende – Form der Kommunikationsführung in jeder Hinsicht gestärkt. Sind die Probleme klar, kann man nun im nächsten Schritt Vorgehensweisen aushandeln, bei denen beide Interessen vertreten sind.

Nachdem mit den Neuerungen erste positive Erfahrungen gemacht wurden wächst die Akzeptanz innerhalb der Gruppe. Es wird erkannt, dass die alten Abläufe nicht mehr zeitgemäß sind und sie werden deshalb bewusst von den Mitarbeitern abgelehnt.