Change Manager – Was ein Change Manager wissen sollte

Change Manager – Was er genau macht und was er wissen sollte!

Das Thema „Change-Management“ ist in den letzten Jahren extrem stark in den Fokus viel Unternehmen gerückt. In kaum einer Zeit haben sich die Arbeitsprozesse bzw. die Erwartungen, die ein einzelner gegenüber seinem Arbeitsplatz hat stärker verändert, als in den letzten Jahren. Während es früher durchaus üblich und angesehen war, seine Karriere bei einem Unternehmen zu beginnen und auch dort zu beenden, streben neue Generationen vermehrt nach anderen Motiven als lediglich „finanzielle Sicherheit“. Als Ergebnis werden Arbeitsplätze öfter und schneller gewechselt. Außerdem finden vermehrt Themen wie das der „Work-Life-Balance“ Einkehr in die wöchentlichen Meetings der Unternehmen. Viele Mitarbeiter möchten heutzutage in erster Linie einen Arbeitgeber haben, der das eigene Familienleben und die tägliche Arbeit in Einklang bringt. Zu guter Letzt gibt es immer schneller technische Innovationen, die den Konkurrenten auf dem Markt, bei einer erfolgreichen Implementation unter Umständen weitreichende Wettbewerbsvorteile bringen.

Unternehmen, die konkurrenzfähig bleiben möchten, bleibt nur eins übrig: sie müssen auf all diese Einflüsse reagieren und die unternehmensinternen Strukturen fortlaufend weiterentwickeln und anpassen. Eine wichtige Rolle spielen dabei sog. „Change Manager“, die entweder intern existieren oder als externer, dritter in das Unternehmen, zur Umsetzung und Implementierung eines jeweiligen „Change-Prozesses“ herbeigerufen werden.

Was ist Change-Management eigentlich?

Hinter dem Leitbegriff „Change-Management“ verbirgt sich im Kern immer eines: Wandel. Bestehende Strukturen im Unternehmen sollen kritisch hinterfragt und entsprechen den Anforderungen des Marktes geändert werden. Dabei ist der Change Manager dafür verantwortlich das die entsprechenden Veränderungen zeitnah, vor allem aber effektiv und reibungslos umgesetzt werden. Jeder Change-Management-Prozess ist dabei unterschiedlich und mindestens so komplex, wie dass das jeweilige Unternehmen und dessen Mitarbeiter sind.

Wichtig ist, dass Change-Management, bzw. jeder „Change-Prozess“, als klares Projekt, mit einem klar definierten Anfang und einem klar definierten Ende ist. Werden diese Punkte nämlich nicht definiert, kann es durchaus sein, dass sich der Change-Prozess gefühlt „unendlich“ in die Länge zieht und die vom Unternehmen gewünschten Änderung im schlimmsten Fall nie eintreten.

Und was genau macht ein Change Manager genau?

Der Change Manager ist in der Praxis für die effektive Umsetzung des von der Unternehmensführung herbeigewünschten Wandels verantwortlich. Als Leiter des jeweiligen Projekts agiert ein Change Manager stets als Bindeglied zwischen einerseits der Unternehmensführung – also denen, die den „Change“ in Gang setzen – und andererseits der Mitarbeiter – also denen, die unter den Neuerungen fortlaufend arbeiten müssen. Das der Job des Change Managers hierbei von besonderer Komplexität ist weiß jeder, der in seinem Leben bereits in irgendeiner Form in solch einen Veränderungsprozess verwickelt war. Die einen möchten, dass der Prozess schnellstmöglich, so kosteneffizient wie möglich vollzogen wird, während die anderen gerne an den Prozessen, die über viele Jahre aufgebaut und perfektioniert wurden, festhalten möchten.

Für den Change Manager ist das jeweilige Projekt dann als erfolgreich zu werten, wenn die gewünschten Veränderungen des Auftraggebers erfolgreich in die Abteilung eingearbeitet wurden und die Mitarbeiter effektiv in nach diesen neuen Vorgaben arbeiten.

Wie wird man zum Change Manager?

Wie Eingangs beschrieben, kann der Change Manager entweder ein Dritter sein oder aus Reihen des eigenen Unternehmens kommen. Während die Change Manager vor einigen Jahren noch auf natürlich Art und Weise „auserkoren“ wurden – bspw. aufgrund ihrer Erfahrung und ihres „Know-Hows“ – gibt es heute sogar Studiengänge, in denen man zum Change Manager werden kann. Dies macht unter Anbetracht all der Themengebiete, die ein Change Manager beherrschen muss auch durchaus Sinn. Mit positiver Energie und „gut zureden“ ist es in der Praxis im Regelfall nämlich nicht getan. Ein Change Manager muss weitreichende Kenntnisse zum jeweiligen Unternehmen, der Branche, Menschenführung, Kommunikation und unter anderem auch Psychologie haben. Nur so schafft es der Change Manager nämlich die gewünschten, aus Sicht der Betroffenen zum Teil riesigen, Änderung effektiv auf eine Art und Weise zu verpacken, in der sie von den Mitarbeitern der Abteilung angenommen wird.

Selbstverständlich gibt es heutzutage auch Lehrgänge, in denen man sich diese Kenntnisse in kürzer Zeit aneignen kann. Über die entsprechenden Zertifizierungslehrgänge bekommt man all die Themengebiete und „Skills“ mit auf den Weg, die man für einen erfolgreichen Start benötigt.

Nach wie vor die wichtigste Komponente ist allerdings der Punkt „Erfahrung“. Mit jedem Projekt, das ein Change Manager abschließt, sammelt er weitere Erfahrung, die er in neuen Projekten gewinnbringend einsetzen kann. Vergehen einige Jahre als Change Manager gibt es irgendwann keine Situationen mehr, die man als Change Manager nicht in irgendeiner Art und Weise bereits gesehen hat. Entsprechend steigt der eigene Wert im Markt.

Woran scheitern von einem Change Manager eingeleitete „Change-Prozesse“ in einem Unternehmen in der Regel?

Die täglichen Herausforderungen, mit denen sich ein Change Manager konfrontiert sieht, sind extrem vielfältig. Das liegt allerdings weniger am Change Manager selbst, sondern eher an der „natürlichen“ Reaktion von Menschen, sobald entsprechende Veränderungen anstehen. Je größer und intensiver diese Veränderungen den Alltag des Individuums beeinflussen, desto eher wird sich in der Regel gegen die Veränderung selbst gestellt.

Ein Change Manager braucht in diesen Situationen extrem viel Fingerspitzengefühl, da selbst ein einzelner im Team dazu in der Lage ist des kompletten „Change-Prozess“ durch einen „Boykott“ zu manipulieren und ultimativ zum Scheitern zu bringen.

Das Team wird nicht in den Prozess der Veränderung integriert

Ein in der Praxis extrem häufig auftretendes Problem ist, dass die betroffenen Personen bzw. Abteilungen – also die, die in der ihrer täglichen Arbeit mit den späteren Veränderungen leben müssen – im Grunde gar nicht in den Change Prozess integriert werden. Im schlimmsten Fall wird das Team von heute auf morgen vor vollendete Tatsachen gestellt. Das, was innerhalb der Abteilung bisher „immer so gemacht wurde“, wird plötzlich von neuen Prozessen, neuer Software und neuen Methoden ersetzt. Das in solchen Fällen „Resignation“ das erste Mittel zur Gegenwehr gegen die Veränderungen ist, ist im weitesten Sinne verständlich. Schließlich sind wir Menschen „Gewohnheitstiere“, die sich verschiedene Routinen in den Alltag einbauen und sich in diesen auch wohlfühlen. Abrupte, unvorhergesehene Veränderungen bringen diese Ordnung in Gefahr und unser Wohlbefinden durcheinander und führen dazu, dass wir eine abwehrende Haltung einnehmen.

Die Übergangsphase wurde schlecht geplant oder findet gar nicht erst statt

Stand 2019, haben gefühlt alle Mitarbeiter eines Unternehmens viel zu viel zu tun. Die Art und Weise wie Menschen in Unternehmen arbeiten, hat sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert. „Burn Out“ Syndrome und andere Krankheiten sind heutzutage ein fester Bestandteil unserer Gesellschaft. Mitarbeiter sind stets darin bestrebt täglich weniger, anstatt mehr Arbeit zu erledigen. Und genau an diesem Punkt kann ein eingeleiteter „Change-Prozess“ in der Praxis scheitern!

Gerade wenn während dieses Veränderungsprozesses nämlich neue Systeme, neue Prozesse und vor allem neue Software-Lösungen implementiert werden, fühlen sich viele Mitarbeiter „überrannt“ und „überrumpelt“. Dort, wo man gefühlt ohnehin schon viel zu viel gearbeitet hat, sollen nun auch noch neu zu bedienende Systemlösungen und Prozesse implementiert werden? Für viele Mitarbeiter sind solche Momente oft der berühmt berüchtigte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt. Selbst wenn die vom Change Manager vorgeschlagenen Lösungen den Arbeitsalltag auf mittel- bis langfristige Sicht im Zweifelsfall sogar erleichtert, können die Beteiligten dies in solchen Momenten oft (noch) nicht sehen.

Schlechte bis nicht vorhandene Kommunikation

Selbstverständlich spielt auch die Kommunikation, die vom jeweiligen Change Manager und der in den Prozess involvierten Führungsebene verwendet wird eine maßgebliche Rolle. Damit ist nicht nur gemeint „wie“ die Dinge von den involvierten Personen gesagt werden, sondern vor allem das „warum“ hinter der Veränderung selbst.

Gerade dann, wenn man alte Prozesse abgerissen und neue Prozesse aufgebaut werden, muss ein Change Manager stets darum bemüht sein die Sinnhaftigkeit hinter jedem einzelnem Schritt fortlaufend zu kommunizieren. Nur so kann der „Leuchtturm“ – also die Vision, das Endziel, auf das sich die Abteilung zubewegt – stets aufrechterhalten werden. Wenn ein Mitarbeiter nicht weiß, wieso er etwas tut, dann ist es natürlich, dass es sich gegen die Veränderung stellt. Kann der Change Manager aber genau erklären welche Rolle die jeweilige Veränderung im großen Ganzen spielt und das „Ganze“ den jeweiligen Mitarbeiter eigentlich begünstigt – bzw. in Zukunft begünstigen soll – so ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Abteilung gegen die injizierten Veränderungen stellt bedeutend geringer.

Qualitäten, die ein guter Change Manager mitbringen sollte

Allein anhand des letzten Abschnitts wird deutlich, dass ein Change Manager für die erfolgreiche Umsetzung entsprechender Projekte einiges an Qualitäten mitbringen muss. Neben dem fachlichen „Know-How“ und branchenspezifischen Wissen geht es für einen Change Manager fortlaufend darum die Menschen im Organismus eines Unternehmens zu verstehen. Ein guter Change Manager hört nicht nur die Kritik, die der jeweilige Mitarbeiter äußert, sondern versteht auch das nicht gesagte, welches sich hinter der eigentlichen Aussage verbirgt. Man sollte nicht vergessen, dass jeder „Change-Prozess“ in einem Unternehmen als ein ganz neues, mit neuen Herausforderungen versehenes Projekt zu sehen ist. Zwar kann der Change Manager im Regelfall von seinen in der Vergangenheit gemacht Erfahrungen zehren und anhand dieser entsprechenden Methoden für den aktuellen Fall umsetzen, die Dynamik im Unternehmen bzw. die darin arbeitenden Menschen selbst unterscheiden sich allerdings immer von denen, die dem Change Manager in der Vergangenheit bereits begegnet sind. Entsprechend breit gestreut müssen auch die Qualitäten sein, die ein Change Manager in der Praxis mitbringen muss.

Unternehmensbezogenes Wissen

Sobald ein Change Manager mit seiner Arbeit im jeweiligen Unternehmen beginnt, ist er konstant damit beschäftigt die jeweiligen Prozesse des Unternehmens zu durchleuchten und die Zusammenhänge im Unternehmen selbst zu verstehen. Eine der Kernfragen dabei ist, wie sehr die anstehenden Veränderungen das bestehende Gerüst „durchschütteln“ werden und vor allem welche Positionen im größten Maße davon betroffen sind.

Außerdem ist es von elementarer Bedeutung, dass der Change Manager die Gesamtstrategie des jeweiligen Unternehmens versteht. Über die Strategie werden die einzelnen „Taktiken“ – also täglichen Aufgaben im Alltag – abgeleitet. Der „Change Prozess“ selbst soll dabei in der Regele dazu führen, dass ineffiziente Prozesse neu aufgegleist werden, sodass bei Vollendung der Gesamtstrategie des Unternehmens dienen und zur Erreichung dieser in vollem Maße beitragen. Arbeitet der Change Manager aktiv im Projekt, ist er konstant damit beschäftigt die jeweilige „Makroebene“ und die jeweilige „Mikroebene“ miteinander zu verbinden. Hierbei ist nicht nur extrem viel Fingerspitzengefühl, sondern vor allem auch „Business“ Expertise gefragt.

Change-Management bezogenes Wissen

Ein Change Manager, der seit vielen Jahren in der Branche tätig ist, hat über die Jahre in der Regel einige Techniken und Strategien entwickelt, die sein Vorgehen einzigartig, vor allem aber erfolgsversprechend, machen. Jeder Fall im Change-Management ist zwar ganz klar als Einzelfall zu betrachten – dafür sind nämlich allein schon die Mitarbeiter innerhalb des jeweiligen Unternehmens zu unterschiedlich, als das man sie alle unter „einen Kamm scheren“ könnte – doch einzelne Strategien und Taktiken des Change Managers sind in Normalfall universell anwendbar. Gerade bei besonders schweren Fällen kommt dies den erfahrenen Change Managern der Branche zu gute. Hat man für entsprechend schwierige Situationen nämlich ein entsprechendes Muster entwickelt, mit dem man die betroffenen Personen effektiv in den Change-Prozess involvieren kann, so beginnt man jedes Projekt auf gutem Fuß und läuft nicht Gefahr, die Gruppe bereits zu Beginn des Projekts zu verlieren und den Erfolg somit zu gefährden.

Kommunikation – das A und O für einen Change Manager

Wenig überraschend, ist der Punkt Kommunikation eines der wichtigen „Skills“, die ein erfolgreicher Change Manager mitbringen sollte. Man sollte eins nicht vergessen: ein externer Change Manager ist zwar jemand, der aufgrund seiner Position eine gewisse Weisungsbefugnis hat. Ein direkter Vorgesetzter ist in der Regel allerdings nicht. Dies erschwert die Kommunikation, vor allem in komplizierten Einzelfällen um ein Vielfaches. Die Mitarbeiter wissen zwar, dass der Change Manager das Projekt leitet. In Zweifelsfällen – zumeist dann, wenn die vom Change Manager vorgeschlagenen Änderungen gegen den eigenen Willen gehen – kann man sich als Mitarbeiter aber irgendwo trotzdem darauf berufen, dass der Change Manager halt eben doch nicht der „richtige Chef“ ist. Wieso also die Anweisungen wortlos und ohne Widerstand umsetzen?

Für einen Change Manager ist dies besonders schwer, da sein Erfolg genau an diesen Komponenten gemessen wird. Schafft er es das Team von den eigenen Ideen zu überzeugen und die Prozesse im Unternehmen nach den Vorstellungen der Führungskräfte – seine Auftraggeber – zu optimieren? Oder scheitert der Change-Prozess an sturen Mitarbeitern, die ihren eigenen Willen durchsetzen und bereits bestehende Prozesse beibehalten möchten?

Ein Change Manager muss stets die Balance zwischen klarer Anweisung und gut gemeintem Rat herstellen. Außerdem muss er die gemeinsame Vision stets vor den Augen der Mitarbeiter halten und so immer wieder klarstellen, weshalb gewisse Dinge, im Wohle der Gemeinschaft, getan werden müssen. Ohne die Fähigkeit effektiv und zielgerichtet zu kommunizieren, ist dies in der Regel unmöglich und von Beginn an ausgeschlossen.

Empathie und Einfühlungsvermögen

Dort, wo Veränderung stattfindet, ist in der Regel mindestens ein Mitarbeiter unzufrieden. Schließlich wird die eigene Routine, zumeist über viele Jahre aufgebaut, umgeworfen und etwas Neues, erst zu erlernendes implementiert. Alle negativen Äußerungen, die von den Mitarbeitern in Richtung des Change Managers kommen, müssen von diesem auf doppelte Art und Weise verstanden werden. Zum einen gilt es natürlich zu verstehen „was“ die betroffene Person im Moment – vielleicht sogar im Eifer des Gefechts – gesagt hat. Zum anderen – und das ist der eigentlich wichtigere Teil – geht es für den Change Manager darum zu verstehen „wieso“ die jeweilige Person entsprechende Äußerungen tätigt. Welche Ängste verbergen sich in Wirklichkeit hinter der anstehenden Veränderung? Wieso möchten die Mitarbeiter die bestehenden Prozesse keineswegs ändern? Fürchten einige vielleicht sogar um ihren Arbeitsplatz?

Empathie ist für Change Manager deshalb ein so wichtiger Punkt, weil über das tiefere Verständnis des Gesagten oft die richtigen Lösungen für die jeweilige Situation gefunden werden können. Sobald ich als Change Manager nämlich verstehe wieso die entsprechenden Personen sagen was sie sagen – und was sich dahinter verbirgt – kann ich meine eigene Kommunikation anhand der sich hinter dem Gesagten verborgenen Ängste optimieren und anpassen. Vielleicht ist der Change Manager in gewissen Momenten schon einen Schritt zu weit und zwischen dem was als nächstes passieren soll und dem, was die Mitarbeiter verstehen klafft eine riesiges „Gap“. Dieses gilt es zunächst mit den benötigten Informationen zu füllen. Erst wenn die Mitarbeiter der Abteilung verstehen, weshalb etwas in Wirklichkeit umgesetzt wird, können sie sich aktiv und guten Gewissens auf den anstehenden Change-Prozess einlassen.

Die Fähigkeit alle „an einen Tisch zu bringen“

Ob die Mitarbeiter wollen oder nicht: sobald die Führungsebene endgültig beschlossen hat, dass sich gewisse Prozesse im Unternehmen ändern müssen, geschieht im Regelfall auch etwas. Ein Change Manager nimmt sich der Sache an.

Das die Mitarbeiter des Unternehmens die eigene Führungsebene in gewisser Hinsicht als „Feinde“ sehen, ist vor allem bei drastischen Change-Prozessen irgendwo verständlich. Diese Einstellung bringt dem Change Manager in der Praxis allerdings herzlich wenig, da die Führungsebene auf der einen Seite sein Auftraggeber ist und er auf der anderen Seite mit den Mitarbeitern des Unternehmens kooperieren und zusammenarbeiten muss, sonst scheitert der Change-Prozess als Ganzes. Was ein Change Manager also beherrschen muss, ist es alle betroffenen Personen der Veränderung an einen Tisch zu bringen. Selbst wenn dies sich in Einzelfällen als besonders kompliziert herausstellen mag, ist dies aus der Sicht des Change Managers der einzig richtige Weg.

Das Kalkül hinter dieser Vorgehensweise ist leicht erklärt: ein Mitarbeiter, der aktiv an der Ausgestaltung des Change-Prozesses involviert ist wird mit viel geringerer Wahrscheinlichkeit zu späterem Zeitpunkt gegen die Umsetzung jener Prozesse „rebellieren“. Schafft es der Change Manager alle Parteien von Beginn an einen Tisch zu bringen, wird die Aussicht auf ein erfolgreiches Projekt umgehend um viele Prozentpunkte erhöht. Außerdem haben alle Beteiligten gleich zu Beginn die Chance entsprechende Bedenken, Ideen und Visionen zu äußern. So startet das Projekt auf einem sauberen Gerüst und die beteiligten Personen arbeiten im Bestfall alle gemeinsam in eine Richtung.

Ein Change Manager muss Vertrauen aufbauen können

Nur wenn ein Change Manager Vertrauen zu den betroffenen Personen aufbauen kann, wird er das jeweilige Projekt zu entsprechendem Erfolg führen können. Man darf nicht vergessen, dass man als Change Manager immer als „völlig Fremder“ in einen bereits bestehenden Organismus kommt. Innerhalb der Gruppe bestehen gewisse Abhängigkeiten, die Personen kennen sich untereinander und vor allem weiß jeder genau, wie man die Arbeit der Kollegen bewusst noch schwerer machen kann, als diese eigentlich sein müsste. Das Gleiche gilt auch für die Arbeit des Change Managers. Die einfachste Form hiervon ist die geschlossene, interne Absprache des Teams die vom Change Manager vorgeschlagenen Änderungen schlichtweg zu unterlaufen und so erfolgreich zu konterkarieren. Wie so oft liegt der Teufel hierbei oft im Detail. Für einen Change Manager ist es unter Umständen extrem schwer zu durchblicken weshalb entsprechende Prozessänderungen nicht den gewünschten Effekt innerhalb der Abteilung erzielen.

Nur wenn der Change Manager das Vertrauen der Gruppe gewinnt, kann er seine Ideen effektiv implementieren und die gewünschte Veränderung herbeiführen. Sobald die Vertrauensbasis vom Change Manager geschaffen wurde, entsteht ein kreatives Miteinander. Die Mitarbeiter fühlen sich vom Change Manager verstanden und können die von ihm vorgeschlagenen Maßnahmen nachvollziehen. Außerdem verstehen sie im Bestfall genau, weshalb gerade „sie“ ihren gewohnten Alltag verändern müssen und wie diese Veränderungen die Gruppe als Ganzes begünstigen werden. Keine einfache Herausforderung, aber in jedem Fall etwas, wonach jeder Change Manager schon von zu Beginn eines Projekts streben sollte.

Herausforderungen, mit denen ein Change Manager im täglichen Arbeitsalltag zu kämpfen hat

Bedenken und „Schutzwände“ der involvierten Personen

Und dann ist es soweit. Der Change Manager steht vor der Tür und hält in kurzer Zeit seine erste Präsentation vor versammelter Mannschaft, bei der ein vermeintlich „besserer“ Weg für die Abteilung präsentiert werden soll. Für die meisten Beteiligten leuchten die Alarmglocken in solchen Situationen lichterloh. Veränderung ist in diesem Gemütszustand ausgeschlossen!

Change Manager kämpfen mit der grundsätzlichen Tatsache, dass Menschen sich und ihre gewohnten Prozesse einfach nicht gerne ändern. Viele Mitarbeiter zweifeln außerdem regelmäßig daran, dass ein Außenstehender die vermeintlichen Probleme der eigenen Abteilung lösen kann. Schließlich sind es doch sie, die täglich in den fehlerhaften Prozessen arbeiten müssen. Wie könnte ein Dritter denn genau sagen, was hier geändert werden muss, wenn er nicht aktiv selbst darin arbeitet?

Durchaus berechtigte Bedenken, mit denen sich ein Change Manager vor Beginn eines jeden Projekts konfrontiert sieht. Je schneller diese Bedenken vom Change Manager abgebaut werden können, desto schneller setzt eine positive Grundstimmung und ein produktives Miteinander ein. Gerade erfahrene Change Manager trumpfen in diesem Teilbereich gewohntermaßen besonders gut auf und sorgen schnell für eine vertrauensvolles miteinander, ohne dabei die Ziele des Unternehmens aus den Augen zu verlieren.

Eine sture Führungsebene

Ein weiteres Szenario, das in der Praxis immer wieder Auftritt ist der Fall, dass die Mitarbeiter gemeinsam mit dem Change Manager an einzelnen Maßnahmen arbeiten, diese aber allesamt von der Führungsebene abgelehnt werden. Die Mitarbeiter zu motivieren und aktiv in den Change-Prozess einzubauen ist eine Kunst, die oft nur Change Manager beherrschen. Sobald die Mitarbeiter in den Prozess involviert sind und ihre Ideen in den Prozess miteinfließen, möchten diese naturgemäß allerdings auch sehen, dass jene entsprechend umgesetzt und in den Alltag implementiert werden. Von großem Nachteil ist in solchen Situationen nur, wenn die Führungsebene alle Ideen des Projektteams ohne Begründung ablehnt. „My way or highway!“ lautet in solchen festgefahrenen Situationen oft die Devise. Auch der beste Change Manager wird in solchen Situationen feststellen, dass die Moral des Teams mit jeder abgelehnten Idee Stück für Stück sinkt. Irgendwie auch verständlich, denn in Realität zeigt derartiges Vorgehen der Führungsebene weniger, dass alle gemeinsam an passenden Lösungen arbeiten, sondern vor allem, dass die „Chefs“ immer noch die „Chefs“ sind und die Dinge im Unternehmen gefälligst so gemacht werden, wie das die Führungsebene verlangt. Resignation, Lustlosigkeit und in Einzelfällen auch die berühmte berüchtigte „innere Kündigung“ sind in solchen Fällen die Reaktionen seitens der Mitarbeiter, mit denen der Change Manager entsprechend umzugehen hat.

Einige Mitglieder des Teams stehen kurz vor der Rente

Kompliziert werden kann es auch, wenn einige Mitglieder des Teams kurz vor der Rente stehen. Oftmals kommt es in der Praxis nämlich vor, dass diese – wenige Monate vor dem „Endziel“ – einfach nichts neues mehr dazulernen möchten. Am liebsten würden solche Mitarbeiter in Ruhe gelassen werden und entspannt auf ihre bevorstehende Pensionierung zugehen. Gerade wenn diese Personen entsprechend wichtige Aufgaben im Gerüst einnehmen, wird es für den Change Manager besonders schwierig. Schließlich können viele Prozesse ohne die effektive „Hilfe“ der erfahrenen Gruppenmitglieder einfach nicht geändert und optimiert werden. In solchen Fällen geht es für den Change Manager darum Lösungen zu finden, die auf das jeweilige Team-Gefüge zugeschnitten sind. In Einzelfällen müssen auch unpopuläre Entscheidungen getroffen werden, die wiederum die Moral des restlichen Teams in keiner Weise negativ beeinflussen dürfen.

Gescheiterte Projekte in der Vergangenheit

Nicht jeder Change-Prozess wird erfolgreich zu Ende geführt. Gerade in Unternehmen, die extrem Technologiegetrieben sind und in denen die Fluktuation hoch ist, kann es durchaus vorkommen, dass in regelmäßigen Abständen Change Manager „ranmüssen“. Besonders schwierig kann es für die jeweiligen Change Manager dann werden, wenn die Gruppe sich den angestrebten Veränderungen gegenüber in der Vergangenheit besonders „resistent“ gezeigt haben. Denn: nicht nur der Change Manager lernt mit jedem Projekt dazu. Auch die Teams, denen sich der Change Manager gegenüber konfrontiert sieht, nehmen die Erfahrungen und Eindrücke aus vergangenen Change-Projekten mit. So kann es durchaus vorkommen, dass Teams besonders gut darin werden Veränderungen und Vorschläge der Change Manager zu konterkarieren.

Begrenzte, finanzielle Mittel

Der Change-Prozess ist ganz klar als Projekt zu sehen, bei dem es einen klaren Anfangs- und einen klaren Endpunkt gibt. Im Regelfall ist es so, dass der Change Manager zu dieser Zeit mit einem begrenzen Budget arbeiten darf und dieses nur in Einzelfällen ausreizen darf. Kompliziert wird es, wenn die vermeintlich „beste“ Lösung für den jeweiligen Prozess aufgrund mangelnder, finanzieller Mittel einfach nicht umsetzbar ist. Zwar ist man es als Change Manager gewohnt mit solchen Situationen umzugehen und neue Lösungen zu finden. Gerade in Einzelfällen, in denen sich das ganze Team auf die jeweilige Lösung verständigt hat, kann dieser Umstand allerdings zu unüberbrückbaren Differenzen zwischen dem Projekt-Team und der Führungsebene führen. Als Change Manager muss man in solchen Situationen schnell erkennen, ob man auf die eigene, vorgeschlagene Lösung „pocht“ und diese rational begründet oder ob man die „Niederlage“ entsprechend hinnimmt und sich auf die Findung neuer Lösungen konzentriert.

Die vielen „Hüte“ eines Change Managers

Es wird deutlich, dass eine Change Manager nicht einfach nur eine Person ist, sondern das für ein erfolgreiches Gelingen extrem viele Hüte getragen werden müssen. Zum einen ist man der von Zahlen und Vorgaben getriebene Zeitarbeiter, der ein Projekt zum Erfolg führen soll. Zum anderen braucht man vor allem im Umgang mit den Mitarbeitern des Projekt-Teams extrem viel Empathie, Einfühlungsvermögen und vor allem auch Verständnis. All diese Extreme unter einen Hut zu bekommen ist für Change Manager vor allem deshalb schwer, weil die wichtigsten Komponenten im Change-Prozess die Mitarbeiter sind. Das eigene Gehalt zahlen allerdings nicht die Mitarbeiter, sondern die entsprechende Führungsebene, welche von den Mitarbeitern in Extremfällen sogar als echte „Feinde“ gesehen werden. Ein Change Manager braucht Balance an allen Enden und Ecke und muss es stets schaffen, die Interessen aller Beteiligten – vor allem seine eigenen – unter einen Hut zu bekommen und den gewünschten Effekt im Unternehmen durch seine Arbeit freizusetzen.

Wie kann sich ein Change Manager fortbilden?

Als Change Manager sammelt man in erster Linie vor allem in den Projekten selbst an Erfahrung und Wissen. Mit jedem Projekt kann der Change Manager seine „Skills“ erfolgreich um eine weitere Facette erweitern – allerdings nur, wenn jedes Projekt entsprechend analysiert wird und beim Change Manager selbst entsprechende „Selbstreflexion“ an der Tagesordnung steht!

Neben den Projekten selbst, gibt es für Change Manager viele Bereiche, in denen sie sich über mehrere Wege weiterbilden können. Als erstes kommen da natürlich Bücher in Frage. Quasi zu jedem Thema, das für einen Change Manager von Relevanz hat – sei es Psychologie, Kommunikation, Teamführung, Unternehmensstrukturen oder neue soziale Medien – gibt es eine große Auswahl an Büchern, die einen guten Überblick über die Thematik geben und das Wissen des Managers gekonnt erweitern.

Selbstverständlich bietet es sich für den Change Manager auch an dieses Wissen in Form von Videos zu konsumieren oder entsprechende Fortbildungen zu besuchen. Jeder lernt auf eine andere Art und Weise am besten und deshalb sollte man sich hier auf den Weg verlassen, der den eigenen Bedürfnissen am ehesten entspricht!

Wie geht man beim Change-Management vor?

Obgleich beim Change-Management kein Fall identisch wie der andere ist, gibt es trotzdem entsprechende Grundstrukturen, an denen sich ein Change Manager zu Projektbeginn orientiert. Ausgehend von diesen Grundstrukturen wird das vorliegende Unternehmen durchleuchtet, analysiert und anschließend auf ein sauberes Grundgerüst gestellt. Auch eine genaue Zieldefinition ist extrem wichtig. Erst wenn diese beiden Phasen abgeschlossen bzw. definiert sind, macht sich der Change Manager an die eigentliche Arbeit und widmet sich der aktiven Umsetzung im Unternehmen selbst.

Der erste Schritt – die „Ist-Analyse“

Der vermeintlich wichtigste Schritt im ganzen Change-Prozess ist der erste Schritt, die sog. „Ist-Analyse“. Hier verschafft sich der Change Manager – quasi in der „Helikopter-Perspektive“ – einen Überblick über das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Führungsebene. In dieser Phase arbeitet der Change Manager außerdem noch verstärkt mit der Führungsebene zusammen, die im Regelfall ihre Sicht der Dinge kundtun und dem jeweiligen Change Manager damit wichtige Informationen für seine anstehende Herausforderung liefern möchten. In dieser ersten Phase kommt dem Change Manager seine Erfahrung, die er in vergangenen Projekten gesammelt hat, zugute. Ggf. war er in der Vergangenheit nämlich bereits mit ähnlichen Situationen in vergleichbaren Branchen konfrontiert. Zu ersten Analyse können solche in der Vergangenheit liegenden Projekte optimal zur Planung herangezogen werden.

Ein sehr wichtiger Teil – die Zielformulierung

Der nächste, wichtige Schritt ist die Phase der „Zielformulierung“. Schafft es der Change Manager nicht vorab klare, für alle Beteiligten verständliche Ziele zu formulieren, ist der Change-Prozess bereits von Beginn an in Gefahr und droht zu scheitern. Ohne konkrete Ziele, die man als Team gemeinsam ansteuern kann, kommt man als Team auch nie bei der „Enddestination“. Change Manager sollten sich in dieser Phase extrem darum bemühen die wichtigsten Wünsche der Führungsebene zu identifizieren und diese in konkrete Ziele zu gießen. Außerdem ist es wichtig sich in dieser Phase nicht von der allseits herrschenden „Aufbruchsstimmung“ anstecken zu lassen und Ziele zu formulieren, die realistisch sind. Nichts ist für ein Team nämlich demotivierender, als von Tag 1 an mit Zielen konfrontiert zu werden, an deren Erreichung man ohnehin nicht glaubt und die fernab jeder Realität sind.

Aktive Umsetzung der geplanten Veränderungen

Nachdem die aktuelle Situation detailliert analysiert wurde und konkrete Ziele im Team formuliert wurden, geht es für den Change Manager in die aktive Umsetzungsphase. Zwar sind die Mitarbeiter in vielen Change-Prozessen von Beginn an in die Zielfindung involviert, ist es aber in der Praxis tatsächlich so, dass man als Change Manager erst in dieser Phase aktiv mit den Mitarbeitern des Unternehmens arbeitet. Je nachdem „wie“ der Change-Prozess im Unternehmen eingeleitet und angepriesen wurde trifft man als Change Manager in dieser Phase entweder auf ein Team, dass vor Tatendrang strotzt und endlich loslegen möchte oder auf ein Team, dass sich den anstehenden Veränderungen von Beginn an verschließt. Als Change Manager hat man in dieser Phase ohnehin keine Wahl und muss, „bewaffnet“ mit den eigenen Ideen und der konkreten Zielformulierung für das Projekt, das Beste aus der jeweiligen Situation machen.

Evaluation der Ergebnisse

Viele glauben, dass der Change-Prozess mit der Implementierung der „letzten“ Maßnahme auf dem Plan endet und der Change Manager anschließend seine Zelte abbricht. Obgleich es in manchen Situationen sicherlich so gehandhabt wird, folgt der aktiven Umsetzungsphase bei einem professionellen Change-Prozess in aller Regel die Evaluationsphase. Hier werden die umgesetzten Veränderungen analysiert und die Eindrücke, die während des Projekts entstanden sind dokumentiert. Besonders wichtig ist diese Phase aus einem weiteren Grund: je länger sich eine Abteilung an gewisse Prozesse und Abläufe über die Jahre gewöhnt hat, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie, ohne die ständige Präsenz des Change Managers, sofort in alte Muster und Gewohnheiten zurückfällt. Als erfahrener Change Manager ist man sich diesen Gefahren in aller Regel bewusst und würde deshalb keinen Change-Prozess ohne diese Evaluationsphase abschließen. Schließlich ist eine der wichtigsten Währungen, die man als Change Manager in der Praxis hat der nachhaltige Wandel, den man in seinen vergangenen Projekten effektiv in Gang setzen konnte.

Bei Bedarf wird optimiert

Selbstverständlich werden die internen Prozesse bei Bedarf optimiert und nochmal „glattgezogen“. Als Change Manager hat man hier den großen Vorteil, dass man den Change-Prozess selbst injiziert und geleitet hat. Die Analyse „weshalb“ gewisse Maßnahmen und Systeme so funktionieren, wie man das ursprünglich angenommen hat, sollte in aller Regel als einfacher fallen, als wenn man in dieser Phase als externer Change Manager dazukommt.

Für wen bietet sich der Job des Change Managers an?

Wer sich als Change Manager etablieren möchte, der sollte in erster Linie wissbegierig sein. Nur so schafft man es die relevanten Themengebiete allesamt zu Überblicken und die wichtigsten Informationen aus den entsprechenden Quellen zu ziehen. Der Job des Change Managers ist außerdem keiner, der von entsprechenden Routinen geprägt ist. Wer also hiernach sucht, der wird vom Job des Change Managers enttäuscht sein. Hier geht es nämlich täglich darum sich in neue Sachverhalte einzuarbeiten und stets neue Herausforderungen zu lösen. In der Regel gleicht kaum ein Fall dem anderen. Als Change Manager muss man in der Lage sein sich auf die gegebene Situation einzustellen und die entsprechenden Maßnahmen zum erfolgreichen Projekt einzuleiten.

Wie relevant wird der Job des Change Managers in der Zukunft sein?

Solange es Veränderungen im Markt gibt, solange wird auch der Job des Change Managers weiterhin ein gefragter sein. Denkt man aktuelle Buzzwords wie „Digitalisierung 4.0“ und wirft man einen genaueren Blick auf die riesigen Entwicklungen, die in den letzten Jahren im Bereich Artificial Intelligence vorangetrieben wurden, kann man guten Gewissens sagen, dass die Fähigkeiten eines qualifizierten Change Managers auch in Zukunft höchst gefragt sein werden. Was Change Manager tun müssen, um auch in Zukunft relevant zu bleiben, ist sich genauer mit diesen Technologien, Veränderungen und Trends zu befassen. Nur so können wichtige Schlüsse für jeweiligen Unternehmen gezogen und effektiv umgesetzt werden. Ob und inwiefern auch in Zukunft die erfahrenen Change Manager, die von Unternehmen bevorzugten sein werden, bleibt abzuwarten. Schließlich ist es in vielen Fällen vor allem die jüngere Generation, die mit den weitreichenden Änderungen im Bereich Technologie umgehen und diese Dritten näherbringen kann. Wie die Welt des „Business“ selbst, bleibt also auch die Welt der Change Manager spannend. Wer sich bereits jetzt dazu entschlossen hat, dass er in Zukunft als Change Manager agieren möchte, der sollte frühestmöglich mit der eigenen Ausbildung beginnen und Erfahrung in der Praxis sammeln. Denn nur so bekommt man ein wirkliches Gefühl dafür, ob der Beruf des Change Managers auch tatsächlich der richtigen für einen selbst ist.

DIE AKTUELLSTEN RECHTSTIPPS

NEUES AUS DEM MAGAZIN